Behavioural Insights: veldexperimenten in publieke organisaties

Hoe krijg je de mensen zover dat ze doen wat ‘het goede’ is in een bepaalde situatie? Hoe zorg je dat beleid ook werkelijk wordt geïmplementeerd zodat het gedrag van mensen echt verandert? Zo zouden ze hun goede voornemens beter kunnen uitvoeren en kunnen ze ook ‘betere burgers’ zijn. Dat betekent bijvoorbeeld: reageren op verzoeken van de overheid, belasting op tijd betalen, je houden aan de maximumsnelheid enzovoort. Burger 2.0.

Is informeren dan niet voldoende? Een brief, een verkeersbord, een voorlichtingsbijeenkomst, een folder, een training, een peptalk … maar dat blijkt lang niet altijd te werken. Dus openen mensen nog steeds de brieven van overheidsinstanties niet, stellen ze het betalen van belasting uit tot het geld kost en overschrijden ze de maximumsnelheid, ook al krijgen ze boetes.

Eindelijk komen economen erachter dat mensen geen volledig rationele wezens zijn. Gedrag is lang niet altijd beredeneerd en afgewogen maar wordt door snelle en onnauwkeurige beslisregels bepaald. Marketeers weten dat natuurlijk en spelen daarmee, geholpen door wetenschappers als Petty en Cacioppo (1986), Kahneman en Tversky (Kahneman en Tversky, 1979; Tversky en Kahneman, 1981; Kahneman, 2011), Ajzen en Fishbein (1980), Ajzen en Madden (1986), Thaler en Sunstein (2009) en Cialdini (2007). Zij onderzochten allen besluitvorming en gedrag en belichtten daarbij ook de niet-rationele aspecten. Zo laten we ons beïnvloeden door verlies-aversie (dus houden we dalende aandelen te lang vast), door de verwachting van anderen, door gemakzucht (dure producten op ooghoogte in de supermarkt), door statusaspecten en door nog een hele reeks niet-rationele factoren.

De toenemende kennis over de achtergronden van vooral niet-rationeel gedrag wordt wel aangeduid met Behavioural Insights. In het publieke domein is de laatste jaren in dit verband het concept "nudging" een bron van inspiratie, waarbij gebruik wordt gemaakt van die Behavioural Insights. "Nudgen", dat is mensen een zetje geven in de goede richting. Bijvoorbeeld door het mensen gemakkelijker te maken om de default optie van hun gedrag te veranderen zodat ze niet snel afgeleid worden van het ‘rechte pad’. Maar wat is die ‘goede’ richting en wie bepaalt dat dan?

Ik was op 9 november 2016 op een inspirerende workshop getiteld Institutions, Behavioural Insights and Public Policy waar een keur van vertegenwoordigers uit de wetenschap en diverse instituten uit met name de rijksoverheid aanwezig waren zoals diverse ministeries, de WRR, het CPB, Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO), Belastingdienst en Bureau Inspectieraad. Op deze bijeenkomst werd ‘nudging’ losjes omschreven als: mensen een zetje geven om het gedrag te vertonen dat zij graag willen vertonen, maar niet goed vol kunnen houden. Als voorbeeld kun je denken aan pensioeninleg of sparen (zie ook de recente Nibud-campagne om automatisch een percentage van je inkomen te sparen), afvallen (gemakkelijker als je geen ongezonde voeding in huis haalt) of meer bewegen (beter vol te houden als je een teamsport doet of een vaste sportafspraak maakt). Dat is natuurlijk het grote verschil met marketeers: die geven je een zetje richting hun grotere omzet. Dat is niet noodzakelijkerwijs datgene wat je zelf wilt of wat goed voor je is. Nudging zorgt ervoor dat je nog wel een eigen keuze hebt maar dat het gemakkelijker wordt om het juiste te doen.

Hoe zit dat dan met overheden en maatschappelijke instituties? Publieke instellingen werken aan maatschappelijke doelen. Zij zijn geen marketeers die het financiële belang van andere ondernemingen nastreven maar ze geven ons anderzijds ook geen volledige vrije keuze van ons gedrag. We worden immers geacht ons aan de wet te houden, de maximale snelheid niet te overschrijven, onze kinderen naar het consultatiebureau te brengen, ze tijdig bij het kinderdagverblijf op te halen, belasting te betalen enzovoort. Op al deze terreinen zijn gedragsexperimenten mogelijk die het gemakkelijker moeten maken om het ‘juiste’ gedrag te vertonen.

Sterker nog: die experimenten zijn deels al aan de gang. In Behavioural Insights Teams (BITs) werken psychologen, gedragseconomen en beleidsmakers samen om te zorgen dat beleidsdoelstellingen ook bereikt kunnen worden. Dit wordt als reeks van veldexperimenten opgezet en uitgevoerd door de wetenschappers op basis van de input van de beleidsmakers: wat zijn de beleidsdoelen, welk gedrag hoort daarbij en hoe kunnen we dat ontlokken aan de burger of de organisaties? Zo heeft de belastingdienst een BIT dat op basis van veldexperimenten de meest effectieve manier ontwikkelt om burgers en bedrijven zodanig te benaderen dat bijvoorbeeld de belastingaangiften sneller binnen zijn en de belastingopbrengsten worden verhoogd. Het ministerie van Economische zaken werkt ook met een experimentele aanpak om boeren te bewegen tot het tijdig insturen van subsidieaanvragen. Soms blijkt het anders opstellen van brieven (minder en simpeler tekst; een heldere layout) al voldoende om flinke verschuivingen in gedrag te weeg te brengen.

Voor gemeenten, die de laatste jaren te maken hadden met drie flinke transities zou het gebruik van Behavioural Insights Teams ongetwijfeld ook voordelen op kunnen leveren in de benadering van klanten maar waarschijnlijk ook in het benaderen van de eigen medewerkers. Hoe zorg je dat wijkteams de verkokering overstijgen? Hoe zorg je ervoor dat ernstige jeugdzorggevallen sneller op de juiste plek terecht komen? Hoe regel je dat mensen die er recht op hebben ook de vergoedingen aanvragen? In plaats van incidentele en toevallige successen kan een Behavioural Insight Team het succes bij het oplossen van uitvoeringsproblemen systematisch vergroten door slim toegepast onderzoek te doen. Dat leidt immers tot een continu verbeterproces.

Niet alleen de wortel en de stok, maar ook misschien meer nog verleiding en gemak bepalen ons gedrag. De wetenschap kan de implementatie van beleid op een effectieve manier ondersteunen. Behavioural Insights Teams brengen wetenschap in de praktijk en ondersteunen de effectiviteit van publieke organisaties.

Literatuur

Ajzen, I. & Fishbein, M. (1980). Understanding attitudes and predicting social behaviour. Englewood Cliffs: Prentice Hall
Azjen, I. & Madden, T. (1986). Prediction of goal-directed behavior: Attitudes, intentions, and perceived behavioral control. Journal of Experimental Social Psychology, 22, 453-474.
Cialdini, R. B. (2007). Influence: The psychology of persuasion. New York: Collins.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, Vol. 47, No. 2. (Mar., 1979), 263-292
Kahneman, D. (2011): Thinking, fast and slow, Farrar, Straus and Giroux.
Petty, R. E. & Cacioppo, J. T. (1986). From Communication and persuasion: Central and peripheral routes to attitude change. New York: Springer-Verlag.
Thaler, R. & Sunstein, C. (2009). Nudge. Improving decisions about health, wealth and happiness. London: Penguin
Tversky, A. & Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology ofchoice, Science, 211, 453-458.

Dr. Marieke den Ouden is directeur van Den Ouden Consult. We houden ons sinds ruim 20 jaar bezig met gedragverandering in non-profit en profit-organisaties. We werken met stafleden, managers, beleidsmedewerkers en uitvoerenden om te zorgen dat zij effectiever worden en ook anderen kunnen inspireren en verleiden tot meer effectiviteit. Overheden en maatschappelijke organisaties zijn daarbij een belangrijk werkterrein.

Marieke is Registerpsycholoog Arbeid en Gezondheid NIP en gecertificeerd Registermediator (MfN). Zij maakt als organisatieadviseur en als coach gebruik van de principes van Behavioural Insights.